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몰락의 3단계 위험과 위기 가능성을 부정하는 단계
모토로라의 이리듐 프로젝트 80년대부터 1996년까지 지속적으로 투자했으나 무리하지는 않았음. 기술적으로 문제점들이 발견되고 한계가 드러났으나 CEO가 바뀌며 무리하게 투자.1998년 고객서비스를 시작 그리고 바로 다음해에 이들은 15억 달러의 채무를 갚지 못해 파산 신청을 했다. 1999년에 모토로라는 20억 달러가 넘는 적자를 기록했는데 그 중 상당 부분이 이리듐 프로젝트와 관련되어 있었다.
어떤 새로운 아이디어가 성공할 것인지 미리 알 방법이 있다면 그 사업에만 투자하면 된다. 그러나 그것은 현실적으로 불가능한 일이다. 위대한 기업들이 이런저런 일에 작은 투자를 시도하는 것도 그런 이유 때문이다.실증적인 확인 없이 무리한 투자를 하는 것은 곧 투기.
-투자도 마찬가지, 투자자 ROE가 몇년간 올라오지 않는다면 냉정하게 접고 인덱스를 하는게 맞다. 중요한 건 냉정하게 자기판단을 할 수 있는가 하는 것. 이 책 일고 난 혹시 몰락의 단계에 있지 않은지 있다면 몇단계인지 파악해 봐야함.
고어앤드어소시에이츠의 설림자 빌 고어는 의사결정과 위험 감수에 도움이 되는 '흘수선 법칙'을 고안해냈다. 당신이 배에 타고 있는데 잘못된 결정으로 배의 옆면에 구멍이 났다고 가정해보자. 만약 흘수선 위에 구멍이 났다면 구멍을 메우면서 실수를 통해 경험을 쌓으며 계속 항해할 수 있다. 그러나 흘수선 밑에 구멍이 나면 물이 거침없이 배로 밀려들어와 바다 밑으로 가라앉게 된다.
위대한 기업들도 큰 도박에 뛰어들긴 하지만 흘수선 밑에 구멍을 낼 정도로 커다란 도박은 피한다.
1.만약 좋은 결과를 얻는다면 좋은 점은 무엇인가?
2.만약 나쁜 결과를 얻는다면 나쁜 점은 무엇인가?
3.부정적인 결과를 얻더라도 견뎌낼 수 있는가?
-투자자로서도 크게 공감되는 내용
-물론 이런 판단을 내릴 때는 개연성이 중요하다.
1.매출 총이익이나 2.유동성 비율, 3.부채 비율을 다가오는 폭풍으로 보고 주의를 기울여야 한다.
이 세가지 지수 중 적어도 한 가지에서 부정적인 추세를 보였다. 반면 심각한 경영상의 우려를 보이는 증거들은 거의 발견하지 못했다. 고객충성도와 이해 당사자와의 관계도 주의해서 살펴봐야 한다.
위기의 징조를 부정하는 마지막 징조 중 하나는 구조조정에 몰두하는 행태다.
구조조정과 리스트럭처링은 뭔가 생산적인 일을 하고 있다고 착각을 하게 만든다. 기업은 항상 스스로 구조조정 프로세스를 진행하게 마련이다. 그것이 조직이 진화해나가는 생리다. 하지만 위험을 알리는 경고와 데이터에 대응하기 위해 구조조정을 최우선 전략으로 삼기 시작한다면 그것은 몰락의 3단계에 있다는 신호다.
3단계의 체크리스트 - 투자자 펀더멘털과 연결해서 봐라. 끔찍하다.
-긍정적인 징조는 확대하고 부정적인 징조는 축소한다.
-실증적인 증거 없이 과감한 목표를 세우고 크게 투자한다.
-모호한 데이터를 기반으로 큰 위험을 초래할 수 있는 일을 단행한다.
-건강한 팀 역동성이 침식된다.
-비난을 다른 곳으로 돌린다.
-구조조정에 몰두한다.
-경영자들이 현실에서 격리된다.
몰락의 4단계 구원을 찾아 헤매는 단계
"지금 IBM에 필요한 것은 결코 비전이 아닙니다."
인재의 적재적소 배치, 수익성 회복, 현금흐름 개선 그리고 모든 활동의 중심에 고객을 두는 등 기본적인 행동에 우선순위를 두어야 한다는 의미였다. 그는 특히 인재 배치의 중요성을 깨달아, 취임 후 몇 주일간 이 일에 집중했다고 훗날 술회했다.
4단계는 하락세에 대처하기 위해 기업이 단번에 사태를 역전시킬 수 있는 묘안을 찾아 요동칠 때부터 시작된다. 4단계에 돌입한 기업은 광범위하고 다양한 행동을 취한다.
-입증되지 않은 기술에 크게 베팅
-실험되지 않은 전략에 전적으로 기대
-전혀 새로운 신제품의 성공에 의지
-게임의 판도를 바꿀 수 있는 합병 대상 물색
-이미지 개선에 도박
-구원을 약속하는 컨설턴트 고용
-자신들을 구제해줄 CEO 찾기
-변혁을 가치로 내건 수사 남발
-재무적 구원이나 매각에 매달림
중요한 것은 장기적은 모멘텀을 부활시키기 위해 점진적으로 힘든 과정을 시작하는 대신 신속하면서도 거청한 해결책, 혹은 한시라도 빠른 회복을 노린 과감한 시도들을 찾는다는 점이다.
-결국 투자자 개인도 마찬가지. 뭔가 문제가 생겼다면 티가 나지 않는 작은 부분에서 시작되고 그것이 심화되면 다시 최초의 초심으로 돌아가지 않고 한번에 만회할 수 있는 투자자 레버리지 비중을 고려한다. 결국 예방도 해결책도 루틴을 만들고 지키고 끊임없이 돌리는 것. 그래서 선배투자자들이 때로는 쉬는 것도 투자라고 하는 걸지도 모르겠다. 루틴이 깨지고 루틴을 지켜나갈 동력이 떨어졌다면 잠시 투자에서 벗어나 쉬는 것도 좋을 수 있다.
우리가 조사한 바에 따르면 4단계에 막 접어든 기업은 비록 휘청거리긴 했어도 치명적인 상황은 아니었다. 실제로는 4단계에 흔히 저지르는 행동들로 인해 상황이 악화되고 결국 죽어가는 기업이 되어 절망적인 행동을 하는 경우가 많다.
1998년 모토로라는 50년이 넘는 기업 역사상 처음으로 적자를 냈다. 고위 경영진은 회의실에 숨어 돌파구를 찾느라 애썼다. 모토로라는 제너럴인스트루먼트를 모토로라의 시가총액과 거의 맞먹는 가격에 인수했다. 소위 '묻지 마' 전략 아래 버블이 터지기 직전에 인터넷과 브로드밴드 열풍에 휩쓸려 앞뒤 가리지 않고 뛰어든 것이다.
다른 기업들처럼 우리도 2000년에 닷컴과 통신 열풍에 부적절하게 뒤따라라갔다."
-기업도 개미투자자와 다르지 않다. 시세 추종..
외부에서 경영자를 영입할 필요가 있을수도 있다. 그러나 우리 연구에서는 외부에서 구원자로 온 CEO들이 대부분 사태를 더욱 악화시켰다.
스스로 곤경에 처했거나 정점을 지나 하락세로 돌아섰음을 발견했을 때, 생존 본능(그리고 두려움)이 우리가 살 수 있는 길과 정반대로 가게 만들 수도 있다. 차분하게 생각하고 주의 깊게 행동해야 할 바로 그 순간에 우리는 정반대로 움직여 가장 두려워하는 결과를 빚어낸다.
-변연계,편도체 활성화 제어. 전두엽을 활성화 '호랑이다!' '호랑이 맞아? 잘봐!'
4단계의 체크리스트
-이리저리 묘안을 찾는다.
-구원자가 되어 줄 리더를 찾는다
-공포에 젖어 서두른다
-근본적인 변화와 대대적인 개혁을 한다.
-결과보다 광고가 앞선다.
-반짝 호전 뒤에 실망이 따른다.
-혼란과 냉소가 번진다.
-만성적인 구조조정과 재무적 기반이 침식된다.
몰락의 5단계 유명무실해지거나 생명이 끝나는 단계
"절대 잊지 마십시오. 여러분은 청구서를 현금으로 지불합니다. 흑자를 내더라도 파산할 수 있습니다."
조직이 커지고 성공을 거듭하다 보면 현금 확보에 대한 개념이 점점 희박해진다. 대신 그들은 수익에 더 신경 쓴다. 그러나 기업은 수익 부족으로 죽지 않는다. 오히려 그 반대로 현금 부족으로 죽는다
-투자자도 그렇다.
몰락의 5단계로 질주하면 기업은 악순환을 반복하며 통제력을 상실한다. 이것저것 추구하다 안 되면 또 다른 것을 잡으려는 행동을 반복하게 되는데 그때마다 보유 자원은 침식된다.
-투자자도 개인도 조급함에 휩싸이면 아무거나 잡게된다. 20년을 기억해라.
오히려 기업이 다시 우뚝서려면 뼈를 깎는 비용 삭감과 더불어 장기적인 투자를 해야 하고, 어려운 시절일수록 매출 대비 연구개발비 비율을 늘려가야 한다고 지속적으로 주장했다.
-투자자도 시장이 하락할수록 공부하고 책을 봐야 한다.
아무리 혼란스럽고 불확실하고 변화무쌍한 환경속에서도 수십 년간, 어쩌면 그보다 오랫동안 뛰어난 실적을 지속해나가는 위대한 조직을 만드는 것은 가능하다.
하지만 이것만은 주의해야 한다. 혼란스러운 시대에 몰락의 단계에 접어들면 추락속도는 안정적일 때보다 더욱 빠르고 격렬해진다.
만약 당신의 기업이 몰락의 길에 접어들었다면 빨리 견실한 경영 원칙으로 돌아가야만 한다. 그것도 지금 당장 말이다! 당신의 기업이 아직 강하다면 몰락의 징후가 없는지 예의 주시해야 한다. 무엇보다 성공의 시기 뒤에는 통제할 수 없는 외부의 힘에 의해 몰라과 멸망이 뒤따라온다는 생각에 사로 잡혀서는 안된다.
정말로 위대한 조직과 단순히 성공적인 조직의 차이는 어려움을 겪느냐 겪지 않느냐에 있는 것이 아니라, 어려움 혹은 재난을 당한 뒤 다시 되살아나고 이전보다 더 강해질 수 있느냐에 달려 있다. 위대한 국가는 몰락하더라도 부활할 수 있다. 위대한 기업은 몰락하더라도 다시 일어설 수 있다. 위대한 사회단체 역시 몰락했다가도 다시 일어선다. 위대한 개인도 무너졌다가 다시 살아난다. 철저히 무너져 게임에서 완전히 도태되지 않은 상태라면 항상 희망은 있다.
위대한 기업의 특징
1.훈련된 사람들 - 사람이 먼저, 일은 그 다음
2.훈련된 사고 - 냉혹한 현실 직면, 고슴도치 개념(단순하게 밀어붙이라는 의미)
3.훈련된 행동 - 규율의 문화, 성공의 플라이휠 돌리기
4.위대함 지속시키기 - 시간을 알려주는 것이 아니라 시계 만들기. 핵심 가치 보존과 변화 추구
