[서평] 위대한 기업은 다 어디로 갔을까 - 짐 콜린스<1>

밑줄치고 따로 적고, 주석달게 많았던 책. 역사의 기록 그리고 여기서 평균을 찾는 것은 내 몫이자 내 수준.

만약 1980년에 어떤 사람이 뱅크오브아메리카가 세계에서 가장 성공적인 기업이라는 위대한 자리에서 추락해 단 8년 만에 역사상 가장 큰 손실을 기록할 것이라고 예언했다면 어땠을까? 잠시나마 달러화의 가치까지 하락시킬 정도로 금융시장을 뒤흔들고 주식 누적수익률이...(중략)... 하지만 뱅크오브아메리카는 실제로 이 모든 일을 겪었다.

1970년대 말까지 영원할 것처럼 견고하고 강했던 뱅크오브아메리카가 놀랄만큼 빠르고 참혹하게 추락했다면, 다른 어떤 기업도 몰락할 수 있지 않을까?

에임스할인점과 월마트가 거의 쌍둥이 같은 모습을 하고 있었다. 이들은 사업 모델이 같았고 매출과 수익도 비슷했다. 둘 다 급격히 성장했으며 강력한 리더가 기업을 이끌었다. 나아가 주식시장에서 10년 이상 월등한 투자수익을 올렸다. 그런데 어느 순간 곡선이 완전히 갈라지면서 한 기업은 계속 상승한 반면 다른 기업은 곤두박질쳤다.

일례로 회고적 흔적을 토대로 해석하는 일부 사람들은 사우스웨스트항공의 성공 원인에 대해 독보적이고 혁신적인 항공사 모델을 구축했기 때문이라고 말한다. 하지만 역사적 자료들을 주의깊게 살펴보면, 사우스웨스트항공이 1960년대 말에 구축한 퍼시픽사우스웨스트항공사의 경영모델을 대부분 모방했다는 사실을 파악할 수 있다.

기업이 몰락하기 전에 만들어진 역사적 증거를 살펴보는 일은 매우 중요하다. 1980년의 뱅크오브아메리카의 경우만 봐도 기업이 이미 하락의 길을 걷고 있으면서도 겉으로는 멀쩡하게 보일 수 있다는 점을 환기시킨다. 그렇기 때문에 몰락의 과정은 그토록 무서운 것이기도 하다.

몰락의 5단계

1.성공으로부터 자만심이 생겨나는 단계

2.원칙 없이 더 많은 욕심을 내는 단계

3.위험과 위기가능성을 부정하는 단계

4.구원을 찾아 헤매는 단계

5.유명무실해지거나 생명이 끝나는 단계

1.위대한 기업들이 그동안 이룬 성공에 도취해 스스로를 격리시킨다. 비록 리더들이 올바른 의사결정을 하지 못하고 규율이 무너지더라도 그때까지 축적한 탄력 덕분에 한동안은 앞으로 계속 나아갈 수 있다. 성공을 당연한 것으로 간주해 거만해지고 진정한 성공의 근본 요인을 잊을 때 시작된다.

2.이전에 자신을 위대한 기업으로 이끌어준 창의적 역략으로부터 벗어나, 자기통제와 규율없이 더욱 위대해지기 힘들거나 빠르게 성장하기 어려운 영역으로 진입한다. 기업이 핵심 자리를 적절한 인재로 채울 수 있는 능력을 잃은 채 성장을 추구할 때 몰락이 시작된다.

3.경영진은 부정적인 데이터를 자신들의 책임으로 받아들이는 대신 외부 요인에 의한 차질 때문으로 돌린다. 높은 성과를 내는 조직의 특징적인 '사실에 근거한 활발한 대화'는 줄어들거나 아예 사라진다.

4.흔히 등장하는 '구원투수'들은 비전과 카리스마가 있고 과감하지만 입증되지 않은 전략, 급격한 전환, 드라마틱한 문화적 변혁, 공전의 히트를 칠 제품, 판을 뒤집을 합병, 사태를 한 방에 해결할 묘안을 추구한다. 이러한 극약처방은 초기에는 긍정적 결과를 내는 듯 보이지만 지속되지 못한다.

5.거듭된 차질과 실책으로 재무적 강점이 침식되기 시작해 리더들은 위대한 미래를 건설하려는 모든 희망을 버리기에 이른다.

우리의 연구에 따르면 기업들은 대부분 이 5단계를 차례로 거치지만 경우에 따라서는 단계를 건너뛰기도 한다. 어떤 기업은 각 단계를 빠르게 거치고, 어떤 기업은 수년 혹은 수십 년에 걸쳐 거치기도 한다.

몰락의 1단계 성공으로부터 자만심이 생겨나는 단계

1990년대 중반, 단 10년 만에 연매출이 50억 달러에서 270억 달러로 늘어나는 등 커다란 성공을 이어가면서, 겸손했던 모토로라는 자만하기 시작했다. 문제는 단 한가지였다. 무선통신시장은 이미 디지털 기술로 이동하고 있는데 스타텍은 여전히 아날로그 기술에 기반을 두고 있었다.

모토로라 고위 경영자 중 한 명이 디지털의 위협을 무시하며 이렇게 말했다고 한다.

"4,300만 명의 아날로그 고객이 있는데 대체 뭐가 문제란 말인가."

밸애틀랜틱 경영진은 모토로라 경영진에게 거듭 따졌다. 이러한 모토로라의 자만은 경쟁자들에게 기회를 제공했고, 세계 1위 휴대전화 제조업체로서 시장점유율 50퍼센트에 육박하던 모토로라는 1999년에 시장점유율이 17퍼센트로 추락했다. 이로서 모토로라는 성공으로 인해 자만심이 생겨나는 몰락의 1단계로 접어들었다.(휴브리스)

그리고 가장 은밀히 퍼지는 자만의 형태가 있는데, 바로 오만하게 기존 사업을 방치하는 것이다.

위대한 기업을 만드는 노력은 크고 무거운 플라이휠을 돌리는 것과 같다. 매일,매주,매년 쉬지 않고 돌리다 보면 그 힘이 싸여 마침내 한 바퀴가 돌고 이것이 열 바퀴, 백 바퀴 그리고 천 바퀴, 백만 바퀴가 되면서 가속도가 생긴다. 조직의 플라이휠이 한 번 돌기 시작하면 두 번째나 세 번째 플라이휠을 만들 수 있다. 그러나 성공을 유지하려면 첫 번째 플라이 휠을 돌릴 때처럼 고도의 집중력을 유지해야 한다.

1.성공적으로 플라이휠을 만든다

2.곧 닥칠 위협 때문에, 혹은 좀 더 흥미로운 기회를 발견했기 때문에 새로운 기회가 처음 만든 플라이휠보다 성공을 공고하게 유지해줄 것이라는 생각에 사로잡힌다.

3.첫 번째 플라이휠에는 이전처럼 세심하게 신경 쓰지 않으면서 새로운 모험에는 마치 삶의 전부가 걸린 것처럼 창의성을 쏟아 붓는다.

4.야심차게 시작한 새로운 사업이 명백히 실패로 판단되거나 가장 창의적인 에너지가 고갈되며, 설령 성공한다 해도 예상보다 오랜 시간이 걸린다.

5.처음에 성공을 가져다준 플라이휠로 주의와 관심을 돌려보지만, 가속도를 잃고 비틀거린다.

자신의 첫 번재 플라이휠에 남아 있는 잠재력을 무시하는 것, 나아가 지금의 플라이휠을 따분하게 여긴 나머지 당연히 성공이 계속될 것이라고 생각하며 또 다른 건수에 주의를 돌리는 태도는 자만이다. 핵심 사업에 파멸의 그림자가 내려앉앗을지라도 자동 조종 장치에만 의존해 그대로 방치해서는 안 된다. 확실하게 탈출하거나 온 힘을 다해 고쳐야 한다.

만약 지금까지 성공적으로 이끌어온 사업에 계속 매친하는 것과, 다음번에 무엇이 올 것인지에 대한 긴장감 사이에서 갈등하고 있다면 다음 두 질문에 답해보기 바란다.

1.핵심 플라이휠이 앞으로 5~10년 내에 통제할 수 없는 힘으로 인해 불가피하게 종말을 고할 여지가 있는가? 튼튼한 성장 엔진을 갖고 있어도 세계 최고로 남는 것이 불가능한가?

2.핵심 플라이휠에 대한 열정을 잃었는가?

만약 두 질문에 모두 "아니오"라고 대답했다면 처음에 사업 시작할 때와 같은 상상력과 열광적인 집중력으로 핵심 플라이휠을 계속 밀고 앞으로 나가기 바란다.

반대의 경우) 세계 최대의 소매업체라는 안락한 섬 안에 고립된 버거는 회사를 부탁한다는 유언을 회사의 고유한 전통과 방식을 그대로 고수해 달라는 의미로 받아들였다. 1973년까지도 존 하트퍼드의 집무실은 20년 전의 모습 그대로 남아 있었고, 옷장 안에는 20년 전의 옷걸이가 예전의 그 자리에 그대로 걸려 있었다.

"우리의 방식으로 그대로 유지할 것이며 계속 성공할 것이다. 왜냐하면 우리는 A&P니까"라는 랠프 버거의 거만한 태도 탓에 크로거 같은 새로운 형태의 소매업체가 손쉽게 시장에 진입할 수 있었다.

여기에서 핵심은 '변하지 않아 실패했다'로 요약될 만큼 단순한 문제가 아니다. 끊임없이 변화를 추구하지만 일관된 원칙이 없는 회사도 전혀 변화를 시도하지 않는 회사와 마찬가지로 실패한다. 고유 관행이나 전략을 고수하는 것 자체가 무조건 틀렸다는 것이 아니다. 관행 뒤에 놓여 있는 성공 조건들을 이해해야만 관행을 계속 유지해야 할 때와 변해야 할 대를 구분할 수 있다.

우리가 만난 최고의 경영자들은 호기심 많은 과학자처럼 끊임없이 "왜"라는 질문을 던졌다. 그들은 만나는 사람들의 머릿속에 있는 것을 죄다 흡수해 자기 것으로 만들어야겠다는 의욕을 가진 학생이었다. 아는 사람과 학습하는 사람 사이에는 근본적인 차이가 있다.

아는 사람은 두 가지 경로를 통해 회사를 망하게 한다.

1.A&P의 사례처럼 특수한 관행을 신조처럼 여기고 고수한다.

2.최초의 성공을 가능하게 만든 조건들이 적용되지 않는 분야에 진출하거나 한계를 넘어 확장하려 한다.

에임스할인점과 월마트의 사례에서 둘의 다른 점은 무엇인가? 가장 큰 차이는 창업자 샘 월튼의 겸양과 배움의 자세에서 찾을 수 있다.

1980년대 후반 남아메리카에 기반을 둔 할인소매업체를 사들인 브라질 투자자들이 산업에 대한 이해가 필요하다는 판단에 미국의 10개 할인소매점 최고경영자에게 편지를 보냈다. 이때 모두가 거절 의사를 밝히거나 아예 답변하지 않았다. 단 한사람, 월튼만 제외하고 말이다.

며칠 동안 월튼은 손님들에게 브라질과 라틴아메리카의 소매업등에 대해 쉴 새 없이 질문을 퍼부었다. 브라질 투자자들은 한참 후에야 깨달았다. 사상 최초로 연매출 1조달러를 달성할 것이 확실시되는 기업의 창업주 월튼이 자신들에게 배우려 하고 있었던 것이다. 절대 자신들이 배우고 있는 것이 아니었다.

-나는 경청하고 있는가? 배우려고 하고 있는가? 배울만한 사람들을 가까이두고 편하지만 배울 것이 없는 사람들만 옆에 두고 있지 않은가? 건설적인 대화를 얼마나 자주하고 있는가?

월튼이 월마트에게 성공을 가져다준 요인을 잘 이해하고 기업 문화 유전자를 온전하게 받아들여 체화시킨 내부 인사에게 경영권을 승계한 반면, 에임스의 허브 길먼은 외부 인사를 후계자로 지명했고 이 리더는 회사를 과감하게 바꿔 놓았다. 원칙 없는 성장 추구라는 몰락의 2단계에 접어들고 말았다.

1단계의 체크리스트

-성공이 선사한 부작용, 자만

-방치되는 첫 번째 플라이휠

-'무엇'이 '왜'를 대체

-학습 의욕 상실

-행운의 역할 무시

이 책의 재밌는 점은 기업의 몰락을 얘기하지만 일견 투자자의 몰락으로 볼 수 있다는 것이다. 예로부터 영웅의 몰락은 휴브리스로부터 왔다. 자만의 모습을 항상 체크하고 꾸준한 루틴을 유지해야 한다.

루틴이 나를 겸손하게 하고 겸양하게 한다.

몰락의 2단계 원칙 없이 더 많은 욕심을 내는 단계

1988년 에임스는 1년 안에 회사 규모를 2배로 늘린다는 기대로 자이레 백화점 스토어를 사들였다. 기업 인수를 통해 규모가 2배가 되는 결정이었다. 기업 인수는 극단적인 선택이다.

핵심 가치와 맞지 않거나 기업 문화를 침해할 경우, 혹은 기존에 세계 최고임을 입증했던 그 무엇과 반대되거나 경제적 논리를 거역하는 대형 인수 합병(대형 기업 인수는 대개 통찰력과 이혀보다 허세의 산물이다.)을 추진할 경우 기업은 몰락하고 만다.

에임스의 자이레 인수는 30년간 구축해온 모멘텀을 파괴하고 말았다. 월마트가 도시 지역 진출을 하기 전에 먼저 농촌 지역과 작은 마을에 집중하면서 발전을 추구한데 비해, 에임스는 자이레를 인수하면서 하룻밤 새에 도시 지역의 유력한 유통업체로 탈바꿈했다.

사람들은 흔히 위대했던 기업이 추락한 원인은 대부분 혁신거부, 과감한 행동 부재, 변화 등한시에 있거나 아니면 단순히 게을러서 현실에 안주하다가 뒤처졌기 때문일 것이라고 추측하곤 한다. 하지만 우리가 실제로 조사한 데이터는 그렇게 말하지 않았다. 그보다는 오히려 과도한 욕심을 부려 스스로 화를 자초한 경우가 거의 대부분이었다. 현실 안주가 몰락의 주된 이유로 보이는 기업은 오직 A&P뿐이었다.

실제로 러버메이드는 12개월이나 18개월마다 신제품 카테고리를 새로 만들면서 하루 하나, 일주일에 7개, 1년에 365개의 신제품을 쏟아냈다. 1994년 러버메이드의 CEO는 '발 빠른 성장'을 목표로 내세웠다.

"우리의 비전은 성장입니다"

러버메이드는 3년간 거의 1000개에 달하는 신제품을 숨 막히게 쏟아냈다. 하지만 18개월간 원재료 비용이 2배로 뛴 데다 다른 한편으로는 야심적인 성장 목표로 인해 비용을 통제하고 주문을 제때 맞추는 등의 기본적인 활동마저 제대로 해내지 못해 점점 벼랑 끝으로 내몰렸다.

혁신은 성장을 가속화할 수도 있지만 혁신을 급하게 과하게 할 경우, 성장으로 인해 기업의 탁월한 기반이 침식됨으로써 기업이 몰락의 길로 내몰리게 된다는 사실을 러버메이드는 너무 늦게 깨달았다.

-투자에서 레버리지를 쓰는 것과 닮았다. 일단 살아 남아야 한다.

하지만 끔찍한 몰락은 추진력을 발휘하며 창의적으로 열심히 일하는 사람에게도 일어날 수 있다. 2008년에 발생한 월스트리트 붕괴의 주요 원인을 추진력 부족이나 야심적인 목표 부재 탓이라고 말하기는 어렵다. 오히려 그들은 리스크 감수, 레버리지, 금융 혁신, 공격적인 기회 탐색, 성장 추구에서 지나치게 앞서갔기 때문에 그런 결과를 맞은 것이다.

만약 머크가 적게 약속하고 꾸준히 실행에 힘써 많은 것을 달성했다면, 우리가 머크의 커다란 실수를 거론하는 일은 없었을 것이다. 문제는 자만심에 젖어 야단스럽게 점점 더 많은 것을 약속했다는데 있다. 너무 기대를 높여 놓았다는 것을 발견하는 날, 그날이 바로 몰락의 날이다.

(META에 대한 힌트를 얻을 수 있을까? 누군가는 테슬라를 얘기할 것 같다.)

성장이라는 목표에 너무 치준한 나머지 핵심 목적이 기업의 근본적인 추진 동력이 아닌 '기본 배경'정도로 축소되었을 뿐이다. -기업의 기본 성장동력을 헷갈리고 있는 기업. META가 계속 떠오른다.

머크,모토로라,HP는 과도하게 성장을 추구하다가 엄청난 손상을 입었다. 이들 기업의 창업자는 모두 단순히 돈을 버는 것 이상의 고상한 사업 목적 아래 기업을 일구었다.

다시 창업자의 정신으로 돌아가야 한다.

물론 상장기업은 자본시장으로부터 최대한 빨리 성장하라는 압력을 받는다. 그렇다고 해도 우리의 연구를 보면 오히려 단기적인 성장 압력에 굴복하지 않은 기업들이 소위, 투자 누적수익률이라는 월스트리트의 평가항목에서 장기적인 성과를 올리고 있음을 알 수 있다. 위대한 기업을 세운 사람들은 주당 가치와 주당 가격, 주주와 투기꾼을 구분할 줄 안다. 나아가 자신의 책임은 투기꾼을 위해 주가를 반짝 높이는 것이 아니라, 주주의 가치를 극대화하는 것임을 알고 있다. 위대한 리더는 성장, 즉 성과 확대, 영향력 확장, 창조력 증대, 직원 성장을 추구하며 결코 장기적인 가치 제고를 저해하는 성장 압력에 굴복하지 않는다. 성장과 탁월함을 혼동하지도 않는다. 규모가 큰 동시에 위대할 수는 있지만, 위대하다고 모두 규모가 큰 것은 아니다.

한 가지 짚고 넘어갈 것은 2단계의 문제가 성장 그 자체에서 오는 것이 아니라 원칙없이 더 많은 욕심을 내는 데서 발생한다는 사실이다.

1.불타는 열정을 느끼지 못하는 분야에 뛰어든다.

2.핵심 가치에 역행하는 행동을 한다.

3.경쟁자보다 확실히 잘할 수 있는 능력을 갖추지 못한 채 새로운 분야에 지나치게 투자한다.

4.경제적으로나 보유 자원으로 볼 때 적합하지 않은 행동을 서둘러 행한다.

5.규모에 집착한다.

6.자신의 핵심 사업을 무시하고 구미가 당기는 새로운 기회를 쫓아 성급히 행동한다.

7.장기적인 성공을 희생하면서 자신의 개인적인 성공을 위해 조직을 수단으로 삼는다.

8.성장과 확장을 추구하다가 가치를 양보하거나 핵심 목적에 대한 통찰력을 잃어버린다.

팩커드 법칙

그 어떤 기업도 성장을 실현하고 나아가 위대한 회사를 만들어갈 적임자를 충분히 확보하는 능력 이상으로 계속해서 수익을 빠르게 늘려갈 수 없다.

그 이상으로 빠르게 수익을 늘려가면 그 회사는 단순히 침체되는 것이 아니라 몰락한다. 우수한 기업의 기반은 무엇보다 자신을 통제할 수 있고 동기를 부여하는 인재다. 따라서 기업 문화의 핵심은 이러한 인재의 확충과 육성에 두어야 한다. 이런 문화는 규칙과 규율, 관료 제도로 뒷받침된다고 생각할지도 모르지만 나는 그 반대로 본다.

-삼성전자와 현대차를 생각해본다.

사실 2단계 기업은 지독한 악순환에 빠질 수 있다. 일단 팩커드 법칙을 위반하고 핵심 위치에 부적절한 사람을 채우기 시작한다. 그 다음에 부적절한 사람을 보완하기 위해 관료적 절차를 시행한다. 이는 인재를 쫓아낸다.

결국 딱딱하고 관료주의적인 문화는 점점 원칙이 살아 있는 탁월한 문화를 잠식한다. 관료주의적 규칙이 핵심 가치와 요구되는 틀 안에서의 자유와 책임의 미덕을 침식할 때 평범함이라는 질병에 감염된다.

몰락을 경고하는 징조 중에서 가장 두렷한 것을 고르라면, 핵심 위치에 적임자가 배치된 비율이 감소하는 것을 들 수 있다. 1년 365일 언제라도 다음의 질문에 대답할 수 있어야 한다. 우리 조직에서 핵심요직은 어디인가? 그 자리에 적임자가 배치된 비율이 얼마나 된다고 자신할 수 있는가? 그 비율을 늘려갈 계획이 있는가? 적임자가 요직을 떠날 경우 이를 보완할 계획이 있는가? - 테슬라의 안드레 카파시

승계 문제를 제대로 해결하지 못하는 리더는 기업을 몰락으로 이끈다.

언제 어떤 이유로 그런 일이 발생하더라도 위대함을 유지하기 위해 무엇을 해야 하는지 그리고 무엇을 하지 말아야 하는지 이해하지 못하거나, 그럴 의지가 없는 리더의 손에 권력이 돌아가는 것은 몰락의 가장 확실한 징조다.

우리가 분석한 기업들은 한 곳만 제외하고 모두 2단계의 끝에서 권력 승계 문제의 징조를 보였다.

-권력을 쥔 리더가 강한 후계자를 내쫓거나 능력있는 후계자를 키우는데 실패해 자신이 떠났을 때 권력의 공백을 초래함.

-능력 있는 경영자가 죽거나 갑자기 떠나는 바람에 훌륭한 대체 인물이 순조롭게 역할을 이어받지 못함.

-능력있는 후계자 후보가 CEO가 될 기회를 얻지 못함.

-능력 있는 후계자 후보가 예기치 않게 회사를 떠남.

-이사회가 후계자를 선정하는 과정에서 네 편,내 편으로 나뉘어 심각하게 분열됨.

-경영진이 가능한 오래 남아 있으면서 너무 늦게 권력을 이양함.

-가족이 경영에 참여하는 군주형 기업은 누가 가장 적임자인가보다 가족 구성원을 후임 경영자로 선호함.

-이사회가 기업의 핵심 가치와 맞지 않는 외부 인사를 영입하고 그는 다시 면역체계의 공격을 받는 외부 바이러스처럼 방출됨.

-CEO를 제대로 선출하는데 항상 실패함.

우리가 조사한 바에 따르면 2단계의 지나친 욕심은 흔히 전설적인 리더가 물러난 다음에 증가하는 경향을 보였다. 저명한 경영자로부터 권력을 이양받은 사람은 전임자보다 과감하고 비전있으며 공격적으로 행동해야 한다는 기대, 혹은 월스트리트의 비이성적인 무언의 압력을 받아 더 과도하게 행동한다.

한 개인이 지속가능한 위대한 기업을 만들 수는 없다. 그러나 그 반대의 경우 권력을 쥔 잘못된 리더 한 사람이 기업을 몰락으로 이끌 수 있다. 그만큼 적임자를 잘 뽑는 일이 중요하다.

2단계의 체크리스트

-지속 불가능한 성장 추구, 규모 확대와 위대함을 혼동

-원칙없이 비지속적으로 새로운 도약 기회 추구

-핵심 요직에 적임자가 배치된 비율 하락

-취약해진 현금 흐름이 원칙을 해침

-관료주의가 자기 원칙을 해침

-원만하지 못한 권력 이양