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스타벅스가 다시 커피하우스로 돌아가고 있습니다. 한동안 모바일 주문, 배달, 드라이브스루, 신제품 확대를 통해 효율과 편의성을 높이는 데 집중했다면, 이제는 다시 사람들이 매장에 머물고 바리스타와 연결되며 커피를 경험하는 공간으로 돌아가는 데 힘을 싣고 있습니다.
이 전략의 이름이 바로 Back to Starbucks입니다. 브라이언 니콜 CEO는 취임 직후부터 스타벅스를 다시 따뜻하고 편안한 커피하우스로 만들겠다는 방향을 제시했고, 2026년 들어 그 효과가 숫자로도 나타나고 있습니다. 스타벅스는 2026회계연도 3분기까지 글로벌 동일점 매출이 4개 분기 연속 증가했고, 3분기 글로벌 동일점 매출은 7.9% 늘었습니다. 미국 동일점 매출도 7.9% 증가했고, 거래 건수는 4.2% 늘었습니다.
이 수치는 단순히 커피를 더 비싸게 팔아서 만든 성장이 아닙니다. 고객 방문 횟수가 실제로 늘었다는 점이 중요합니다. 스타벅스가 강조해온 매장 경험 회복 전략이 조금씩 성과로 연결되고 있다는 의미입니다.
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스타벅스가 다시 커피하우스를 강조하는 이유
스타벅스는 원래 단순한 커피 판매점이 아니었습니다. 집과 직장 사이에서 사람들이 머물 수 있는 제3의 공간, 이른바 Third Place라는 개념을 핵심 브랜드 가치로 키워왔습니다.
그런데 모바일 주문과 테이크아웃 비중이 커지고 매장 회전율과 효율이 중요해지면서 스타벅스 매장은 점점 빠르게 주문하고 떠나는 공간으로 바뀌었습니다. 코로나 이후에는 이런 변화가 더 빨라졌고, 일부 매장에서는 좌석이 줄거나 머무는 경험보다 픽업 동선이 중요해졌습니다.
브라이언 니콜은 취임 이후 이 흐름을 다시 돌리고 있습니다. 스타벅스는 Back to Starbucks 전략을 통해 매장을 다시 따뜻하고 편안한 공간으로 만들고, 고객 서비스와 인간적인 연결을 강화하겠다고 밝혔습니다. 회사는 지난 9월 전략 2주년을 맞아 매장 분위기를 더 따뜻하게 바꾸고, 서비스 일관성을 높이며, 고객에게 스타벅스를 선택할 이유를 더 많이 제공했다고 설명했습니다.
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편의성보다 경험을 다시 앞세우고 있습니다
최근 몇 년 동안 글로벌 외식업의 핵심 키워드는 효율이었습니다. 앱 주문, 배달, 키오스크, 픽업 전용 매장처럼 고객이 빠르게 주문하고 빠르게 나갈 수 있도록 만드는 것이 중요했습니다.
스타벅스도 이 흐름에서 예외가 아니었습니다. 하지만 너무 효율만 강조하면 스타벅스가 다른 커피 체인과 구분되는 이유가 약해질 수 있습니다.
집 근처 편의점에서도 커피를 살 수 있고, 모바일 앱으로 더 저렴한 커피를 주문할 수 있는 시대입니다. 결국 스타벅스가 프리미엄 가격을 유지하려면 커피 한 잔 이상의 경험이 필요합니다.
그래서 최근 전략에서는 매장 분위기, 서비스, 바리스타와의 연결, 머무는 시간이 다시 중요해지고 있습니다.
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실제 매출도 다시 회복되고 있습니다
Back to Starbucks 전략은 아직 진행 중이지만 최근 실적을 보면 변화가 조금씩 나타나고 있습니다.
2026회계연도 1분기 글로벌 동일점 매출은 4% 증가했고, 미국 동일점 매출 역시 4% 늘었습니다. 특히 미국 거래 건수가 3% 증가하며 8개 분기 만에 처음으로 플러스 전환했습니다.
2분기에는 글로벌 동일점 매출이 6.2%, 미국은 7.1% 증가했고, 미국 거래 건수 역시 4.3% 늘었습니다.
3분기에는 글로벌 동일점 매출이 7.9%까지 올라갔고 미국 역시 7.9% 증가했습니다. 거래 건수는 4.2% 증가했습니다.
단순히 가격을 올려 매출이 늘어난 것이 아니라 매장을 찾는 사람 자체가 다시 늘고 있다는 점에서 의미가 있습니다.
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스타벅스가 메뉴를 줄이는 것도 같은 이유입니다
스타벅스는 최근 메뉴와 운영 구조를 단순화하는 방향도 추진해왔습니다.
메뉴가 너무 많아지면 고객 입장에서는 선택이 복잡해지고, 바리스타 입장에서는 제조 시간이 길어집니다. 주문 속도가 느려지고 품질 편차가 커질 가능성도 있습니다.
Back to Starbucks 전략에서는 고객이 원하는 핵심 음료에 집중하고, 제조 과정을 단순화해 서비스 속도와 품질을 동시에 높이려는 방향이 강조됩니다.
이 전략은 커피하우스 본질 회복과도 연결됩니다. 매장을 더 복잡하게 만드는 대신 좋은 커피와 빠르고 안정적인 서비스라는 기본으로 돌아가는 것입니다.
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바리스타에게 다시 투자하는 이유
스타벅스는 매장 경험을 회복하기 위해 직원에게도 투자하고 있습니다.
스타벅스가 생각하는 고객 경험은 결국 바리스타를 통해 만들어집니다. 아무리 매장 인테리어가 좋더라도 직원이 지나치게 바쁘고 주문이 밀리면 좋은 경험을 제공하기 어렵습니다.
회사는 Back to Starbucks 전략에서 파트너 경험 개선과 근무 지원 강화를 주요 축으로 두고 있습니다. 브라이언 니콜 역시 고객 서비스 회사가 되기 위해서는 매장에서 일하는 직원의 역할이 핵심이라고 여러 차례 강조했습니다.
결국 스타벅스는 사람을 줄여 효율성을 극대화하는 전략보다 사람을 통해 브랜드 경험을 회복하는 쪽으로 방향을 잡은 셈입니다.
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‘그린 에이프런 서비스’도 핵심 전략입니다
최근 스타벅스는 Green Apron Service라는 운영 모델을 강화하고 있습니다. 쉽게 말하면 바리스타가 고객에게 더 일관되고 빠른 서비스를 제공할 수 있도록 업무 흐름을 다시 설계하는 것입니다.
스타벅스는 이 모델을 통해 주문 처리 속도를 높이면서도 고객과의 상호작용을 강화하려고 합니다. 회사는 2026년 투자자 행사에서도 이 운영 모델이 매장 처리량과 고객 경험 개선에 기여하고 있다고 설명했습니다.
흥미로운 점은 효율을 버리는 것이 아니라 효율을 다시 경험을 위한 도구로 사용한다는 것입니다.
과거에는 효율 그 자체가 목표였다면 지금은 빠르게 만들되 고객이 더 좋은 경험을 느끼도록 하는 것이 목표가 된 것입니다.
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스타벅스가 다시 ‘머무는 공간’을 만들고 있습니다
브라이언 니콜이 반복해서 강조하는 표현 가운데 하나가 reclaiming the third place입니다.
스타벅스는 매장을 다시 사람들이 머물고 이야기하고 쉬는 공간으로 만들기 위해 좌석, 조명, 분위기 같은 요소를 손보고 있습니다. 회사 역시 최근 리뉴얼 매장에서 고객이 더 오래 머물고, 더 자주 방문하고 있다고 설명합니다.
이는 최근 카페 시장의 또 다른 흐름과도 연결됩니다.
저가 커피 체인은 가격과 속도에서 강점을 갖고 있고, 스페셜티 카페는 원두 품질과 독창성으로 경쟁합니다. 그 사이에서 스타벅스가 차별화할 수 있는 영역은 안정적인 품질과 공간 경험의 결합입니다.
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가격 경쟁으로는 스타벅스가 이기기 어렵습니다
스타벅스는 저가 커피 브랜드와 가격으로 경쟁하기 어렵습니다.
미국에서도 맥도날드나 편의점, 로컬 커피 체인이 훨씬 저렴한 가격으로 커피를 제공합니다. 한국에서도 메가커피나 컴포즈커피 같은 저가 브랜드가 빠르게 성장했습니다.
스타벅스가 비슷한 가격 경쟁에 들어가면 브랜드의 프리미엄 이미지를 유지하기 어렵습니다.
그래서 스타벅스가 선택한 방식은 가격을 낮추는 대신 이 가격을 지불할 이유를 다시 만드는 것입니다.
좋은 공간, 안정적인 서비스, 익숙한 브랜드 경험, 커스터마이징과 멤버십까지 모두 포함해 커피 한 잔 이상의 가치를 제공하겠다는 전략입니다.
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신제품을 많이 내는 것보다 핵심 메뉴가 중요해졌습니다
한동안 스타벅스는 새로운 음료와 시즌 메뉴를 빠르게 출시하며 고객의 관심을 끌어왔습니다.
하지만 메뉴가 지나치게 복잡해지면 매장 운영이 어려워지고, 브랜드의 핵심이 무엇인지도 흐려질 수 있습니다.
브라이언 니콜 체제에서는 스타벅스가 가장 잘할 수 있는 커피와 음료에 집중하고, 운영 복잡성을 낮추는 방향이 강조되고 있습니다.
이는 기업 전략에서 흔히 볼 수 있는 변화입니다.
성장 속도가 빠를 때는 사업과 상품을 계속 추가하지만, 성장세가 둔화되면 다시 핵심 사업을 정리하고 경쟁력을 회복하는 과정이 필요해집니다.
스타벅스에게 그 핵심은 결국 커피와 커피하우스입니다.
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중국 사업을 조정한 것도 같은 흐름으로 볼 수 있습니다
스타벅스는 최근 중국 사업 구조도 조정했습니다.
2026회계연도 3분기 연결 매출이 전년보다 1% 감소한 93억달러를 기록한 데에는 중국 거래 구조의 영향이 반영됐습니다.
중국은 스타벅스가 오랫동안 중요하게 키워온 해외 시장이지만 현지 커피 브랜드와의 경쟁이 크게 강해졌습니다.
스타벅스 입장에서는 모든 시장에서 직접 공격적으로 점포를 늘리는 것보다 자본 효율성과 브랜드 경쟁력을 함께 고려하는 방식으로 해외 전략을 조정할 필요가 커지고 있습니다.
이 역시 무조건적인 확장보다 본업과 수익성을 다시 정비하는 최근 방향과 맞닿아 있습니다.
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그런데 갑자기 치폴레 인수설이 나온 이유
최근 시장을 놀라게 한 뉴스도 있었습니다.
파이낸셜타임스가 스타벅스가 치폴레 멕시칸 그릴 인수를 검토했다고 보도한 것입니다. 브라이언 니콜은 스타벅스에 오기 전 2018년부터 2024년까지 치폴레 CEO를 맡았던 인물입니다.
보도 직후 시장에서는 스타벅스가 본업 회복보다 대규모 인수에 나서는 것 아니냐는 우려도 나왔습니다.
하지만 스타벅스는 구체적인 인수설에 대해서는 언급하지 않으면서도 현재 Back to Starbucks 전략 실행에 집중하고 있다고 밝혔습니다.
이 반응이 중요한 이유는 지금 스타벅스가 무엇을 가장 우선순위에 두고 있는지를 보여주기 때문입니다.
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치폴레 인수가 실제로 쉬운 선택은 아닙니다
치폴레는 약 410억달러 규모의 기업입니다. 스타벅스 입장에서도 상당히 큰 거래가 될 수 있습니다.
게다가 두 회사는 모두 외식업이지만 사업 구조가 다릅니다. 스타벅스는 음료 중심이고 치폴레는 음식 중심입니다. 매장 운영과 원재료 조달, 고객 이용 방식도 다릅니다.
로이터 Breakingviews 역시 이런 인수는 비용 절감 효과가 제한적일 수 있고, 스타벅스가 현재 진행 중인 턴어라운드에 오히려 부담이 될 수 있다고 지적했습니다.
현재로서는 인수 여부보다 스타벅스가 왜 본업 집중 메시지를 빠르게 냈는지가 더 중요해 보입니다.
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스타벅스의 진짜 경쟁 상대는 다른 카페만이 아닙니다
스타벅스가 커피하우스 경험을 다시 강조하는 배경에는 소비자의 생활 방식 변화도 있습니다.
재택근무와 모바일 주문이 늘면서 사람들이 카페를 이용하는 방식도 달라졌습니다. 집에서 커피를 내려 마시는 사람도 많아졌고, 고급 캡슐커피와 홈카페 시장도 성장했습니다.
스타벅스 입장에서는 다른 커피 체인뿐 아니라 집이라는 공간과도 경쟁해야 합니다.
그래서 사람들이 굳이 집을 나와 스타벅스까지 갈 이유가 필요합니다.
커피 자체만으로 부족하다면 매장에서 느끼는 분위기와 서비스, 편안함이 그 이유가 되어야 합니다.
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2028년까지 다시 성장하겠다는 목표도 제시했습니다
스타벅스는 Back to Starbucks 전략을 단기적인 매출 회복 프로젝트로만 보고 있지 않습니다.
회사는 2028회계연도까지 연결 순매출을 연 5% 이상 성장시키고, 글로벌과 미국 동일점 매출을 3% 이상 성장시키겠다는 목표를 제시했습니다. 또한 전 세계에서 순증 기준 2,000개 이상의 신규 매장을 추가하는 계획도 내놓았습니다.
여기서 중요한 것은 스타벅스가 확장을 완전히 포기한 것은 아니라는 점입니다.
먼저 기존 매장의 경쟁력을 회복하고, 그다음 다시 성장하겠다는 순서에 가깝습니다.
과거처럼 매장 수부터 늘리는 것이 아니라 기존 매장의 고객 경험과 수익성을 개선한 뒤 성장 속도를 높이겠다는 것입니다.
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스타벅스가 다시 살아나는지 볼 핵심 숫자
앞으로 스타벅스를 볼 때 매출 하나만 확인하면 부족합니다.
첫 번째는 동일점 거래 건수입니다. 가격 상승이 아니라 고객 방문이 계속 증가하는지를 확인해야 합니다.
두 번째는 영업이익률입니다. 고객 경험과 직원에 대한 투자가 매출을 늘려도 비용이 너무 많이 증가한다면 수익성 회복 속도는 느릴 수 있습니다.
실제로 최근 매출과 거래량은 개선되고 있지만 스타벅스의 턴어라운드는 아직 완전히 끝난 단계는 아닙니다. 회사 역시 진행 중인 변화라고 설명하고 있습니다.
세 번째는 미국 외 지역의 성장입니다. 특히 중국 사업 구조 변화 이후 글로벌 시장에서 어느 지역이 다음 성장동력이 되는지도 중요합니다.
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결국 스타벅스가 되찾으려는 것은 브랜드의 이유입니다
스타벅스의 최근 전략을 보면 흥미로운 점이 있습니다.
새로운 사업을 계속 추가하는 대신 사람들이 처음 스타벅스를 좋아했던 이유를 다시 찾고 있습니다.
좋은 커피, 편안한 공간, 친절한 바리스타, 잠시 머물 수 있는 장소라는 아주 기본적인 요소입니다.
기업이 성장할수록 효율과 규모를 강조하면서 처음의 차별성이 희미해지는 경우가 많습니다. 스타벅스 역시 모바일 주문과 확장, 복잡한 메뉴를 통해 성장했지만 동시에 스타벅스만의 커피하우스 경험은 약해졌습니다.
브라이언 니콜의 Back to Starbucks는 결국 이 균형을 다시 맞추는 작업에 가깝습니다.
편의성을 없애는 것이 아니라 편의성 위에 다시 사람과 공간의 경험을 올리는 것입니다.
최근 4개 분기 연속 동일점 매출이 증가하고 거래 건수도 개선되고 있다는 점은 이 전략이 적어도 초반에는 고객에게 반응을 얻고 있다는 신호입니다.
스타벅스가 다시 성장할 수 있을지를 결정하는 것은 새로운 음료 하나나 대형 인수 한 건이 아닐 가능성이 큽니다. 비싼 커피를 마시기 위해 사람들이 다시 스타벅스 매장에 머물고 싶어 하느냐가 더 중요한 질문입니다.
그리고 지금 스타벅스는 그 답을 다시 커피하우스에서 찾고 있습니다.
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