이번 주총에서 에코가 이야기한 '주목할만한 변화' 라는 것은 크게 특별한 내용은 아니었다고 생각한다. 나를 포함한 아마 대부분의 주주들이 사업모델의 변화라든가, 신규 부스팅 기업이나 신규 제품에 대한 소개같은 것을 예상했었지 않을까 싶다. 그러나 이번 주총에서 에코가 이야기한 것은 '본업'에 대한 설명이었다.

사실 눈에 보이는 숫자를 예측하고, 거기에 맞춰 베팅하는 '투자자'의 관점에서 이러한 설명이 무의미하다고 느낀 사람들도 많았을 것 같다. '그래서 비용이 얼마나 줄어들 수 있는거죠?' 또는 '그래서 매출은 얼마나 늘어나는데요?', '다시 과거의 영광을 되찾을 수는 있는 건가요?' 등의 질문에 대한 직관적인 답은 아니었으니까.

그러나 이 날 김정파 리더의 프리젠테이션을 들은 후 구체적인 숫자가 보인 것은 아니었지만, '이게 확실히 우리 에코의 무기가 될 수 있겠구나' 하는 생각이 들었다. 코딩이라든가, AI 활용 등 소프트웨어를 다룰 줄 모르는 나로서는 추상적인 그림일 수 있겠지만, AI를 다룰 줄 아는 소수 정예 인력을 키움으로써 쓸 데 없는 비용 효율화가 가능하고, 이걸 비용절감이 아니라 매출 볼륨의 확대 방향으로 가겠다는 것이 에코의 전략, 에코의 주목할만한 변화 라는 것이다.

AI가 업무의 질과 생산성을 크게 향상시키고 있는 것은 사실이다. 당장 나도 무언가를 리서치할 때 AI를 활용하고 있으니까. 그리고 이 AI를 다루는 능력에 따라 사람별로 생산성의 차이는 천차만별일 것이다. 누군가는 5명의 효율을 낼 것이고 누군가는 10명의 효율을 낼 것이다. 10명이 하던 일을 혼자 할 수 있다면, 그런 인력으로 10명을 채우면 100명분의 일을 할 수 있는 것이다. 이렇게 훨씬 많은 광고주를 커버하겠다는 것이 에코의 설명이었다.

참 좋은 말이고 가슴이 벅차올랐다. 다만 이게 의미있는 성장으로 이어질 수 있을지, 그럴 정도로 인력들의 역량을 끌어올릴 수 있는지가 중요할 것이다. 시간이 좀 걸릴 테지만 분기마다 추적할 필요가 있겠다.

약 2시간에 가까운, 정말 많은 Q&A가 오고갔다. 큰 꼭지로 집으면 1)에코 본업과 AI, 2)데일리앤코, 3)안다르, 4)주주환원과 소통 정도가 될 것 같다. 좋은 내용들이 꽤나 많았기 때문에 다 올리고 싶지만, 그러면 책 한 권이 될 것 같아 일부 핵심 내용만 올려본다.

그럼에도 너무 많기 때문에 다 보기 너무 많다 하시면 빨간 글씨만 보시면 됩니다.

Q1. AI를 활용한 통합 마케팅 대행사인데 시장에서는 AI를 잘 활용하는 기업으로 인식되지 않고 있다.

A1. 만약 저희가 AI를 테마로 삼고자 했다면 진작 발표했겠지만 그렇게 내실없이 AI를 발표하는 게 뻥튀기라고 생각한다. 한 가지 확실하게 말씀드리는 것은, 전 세계에서 AI를 실용적으로 활용하고 이 정도 규모까지 가능한 회사는 하나도 없다. 궁극적으로 저희는 AI 기술을 도구로 사용하는 회사지, AI 기술을 상품으로 파는 회사가 아니다. 그래서 상당히 오래전부터 AI를 활용하고 있었음에도 굳이 누구한테 알릴 생각이 없었다. 이 기술도 쉽게 복제 가능한 것 아니냐 하는 생각을 하실 수도 있을 것 같은데 저희는 내부에서 활용하는 것을 목표로 했다.

Q2. AI 활용을 통해 인건비를 더 줄일 수 있는가?

A2. 인건비 절감 효과는 아주 크다. 프로그램 하나에 10명 들어가는데 2명 들어가니 그만큼 줄어든다고 생각하실 수도 있지만 그것보단 저희 교육훈련비가 훨씬 더 크다. 전쟁터에서 장군이 중요한 것처럼 리더가 가장 중요하다. 저희에게 인건비는 그 장교 한 명을 양성하는 데 들어가는 총 비용이다. 예를 들어, 저희가 5명을 채용한다고 해도 5명 중 4명은 5년 이내 퇴사하는데 저희는 그 인건비를 비용이 아니라 리더 한 명 양성을 위한 투자 비용이라고 생각했었다. 따라서 AI 활용을 통해 리더 한 명을 양성하는 데 투입되는 비용이 월등히 절감될 수 있다는 게 첫번째 장점. 두번째는 그럼으로써 신규 광고주를 받아들일 때 들어가는 비용이 월등히 줄어들게 될 것이라는 점이다. 지난 2~3년 간 저희의 한계점이 이렇게 리더 한 명을 양성하는 데 들어가는 비용과 시간이 큰데 에코마케팅(이하 에코) 내부적으로는 그 인원들을 안다르와 데일리앤코(이하 데코)에 빼앗겼었다. 그래서 긴급함을 느꼈기 때문에 AI를 훨씬 빠르게 받아들일 수 밖에 없는 구조가 되었다. 지난 2년동안 모든 역량을 새로운 인원들에게 AI로 무장시키고 학습시키고 시스템 개발하는 데 다 투자했다. 처음 시도하고 여기까지 온 게 이 정도라면, 이제 본격적으로 이 쪽으로 매진한다면 앞으로 2년 뒤를 봤을 때 훨씬 더 빠르게 프로세스를 갖출 것으로 생각한다.

Q4. 지난 4 ~ 5년동안 EPS 성장 정체되고 있는데 비즈니스 부스팅 기업으로서 이익이 얼마나 확장될 수 있는가?

A4. 에코의 본질은 마케팅 대행이다. 비즈니스 부스팅은 이익 인식 기준이 다른 것이다. 마케팅 대행업에서는 대행에 따른 수수료 수익만을 수취할 뿐이지만 비즈니스 부스팅 사업의 이익구조는 저희가 투자해서 키운 회사의 향후 매각 이익 빼기 첫 매입 가격. 저희가 처음 안다르에 투자했을 때 프리로 150억 밸류로 측정했던 게 기억나는데 작년에 330억 순이익 냈고, 안다르에 PER 10배 준다면 3,300억 가치다. 제가 인식했던 기준은 안다르를 매각한 이후 (3,300억-150억) 그 차액이 저희의 이익이기 때문에 성장이 정체되었다고 생각하지 않는다. 수수료 수입이나 판매 이익을 이익이라고 하면 이익 정체라고 이야기하겠지만 저희는 안다르를 계속 갖고 갈 생각 없다. 언젠간 매각을 할 것이고 5,000억에서 1조 사이 밸류라고 생각해서 계속 투자하고 있는거다. 매각하면 반은 배당으로 지급할 것이다. 작년 말 기준으로 약 150억정도 배당을 한 것으로 알고 있고 같은 기준으로 내년에도 할 것이다.

Q5. 새로운 성장동력 확보를 위한 M&A나 지분 인수 계획이 있나?

A5. 올해에서 내년까지 경제 상황이 상당히 안좋다고 생각하고 있다. 다르게 얘기하면 바겐세일이 곧 돌아온다. 어떤 사람들에게는 위기 상황이고 망할 것 같겠지만 저희에게는 되게 유리한 상황이다. 다음 달에 바겐세일 하는데 지금 사는 사람이 있나? 바겐세일 기간이 자꾸 늦춰지는 감이 있기는 한데 저희는 바겐세일 기간이 오면 투자해야지 생각하고 있다. 다만 한 가지 다른 점은 지금까지의 투자 전략과 좀 바뀔 것이다. 그동안은 일부 지분 매입으로 갔지만 앞으로는 어떤 경우에도 50.1%를 넘길 생각이다. (피인수 기업 경영진이)중간에 마음이 바뀌었을 때 통제할 수 있는 방법이 없더라. 그래서 그동안 투자 검토하던 것 싹 다시 원점으로 돌아갔다.

Q6. 안다르 상장이나 지분 매각 계획은?

A6. 당분간은 없다. 올해 상반기에 미국 시장 본격적으로 진출한다. 이 준비를 굉장히 오래 해왔고 좀 더 빨리 해야한다고 생각하고 있었다. 그래서 지난 반년동안 계속 미국 서너번 방문하고 세팅하는 등 준비하고 있다. 미국은 한국과 비교도 안 될 정도로 큰 시장인데 한국의 패션업이 미국에서 성공할 수 있느냐, 성공한 선례가 있느냐. 없었다. 한국계가 시작한 적은 있었다. 2019년에 파산한 포레버21. 엄밀히 한국 기업은 아니고 미국에서 그 옷을 사는 사람들도 한국옷이라고 생각하고 사지 않았다. 그런데 우리는 명확하게 한국을 선언하고 들어가기 때문에 한국 패션기업으로서는 첫 진출이라고 생각한다. 그래서 사실상 안다르 역량의 반 이상은 미국 진출에 매달리고 있다. 미국 진출에 성공하고 미국 매출이 한국 매출과 유사한 수준까지 올라간다면 안다르는 글로벌 회사로 인정받게 되는 것이고, 그 시점이 되면 엑싯에 대해 고민할 것 같다. 저희는 이렇게 엑싯을 통해 확보한 자원을 다른 쪽에 투자하는 게 맞다고 생각한다. 딸 아무리 이쁘게 키워도 시집 보내야 하는 것처럼. 그래서 언젠가는 엑싯을 하겠지만 지금은 아니다.

Q7. 파켓(믹순)과 관계가 나쁘다는 루머가 있는데 사실 여부는?

A7. 믹순과 사이 안좋은 것은 맞다. 예전 오호라 상황과 비슷하다. 파켓과 협업 시작 시점에 지분 20%를 취득했고, 협력을 진행하는 기간에 협력 전 대비 매출이 4배가량 성장했다. 그러나 전략적으로 저희와 파켓의 전략이 달랐다. 회사가 지속적으로 성장하기 위해서는 브랜드 파워가 굉장히 중요하다. 사람들이 제품을 살 때 제품이 아니라 브랜드를 사는 경우가 굉장히 많기 때문에. 그래서 저희는 브랜딩 쪽을 훨씬 강화해야 한다고 생각했고, 거꾸로 인플루언서 마케팅에 대해 경계했다. 과거 안다르 때도 인수하자마자 발견한 건 온 채널에 나가면서 모든 채널에서 가격이 무너지기 시작한 현상이다. 한 번 가격이 무너지면 사람들이 마지막 가격을 기억하기 때문에 다시 원위치가 불가하다. 굉장히 리스크가 크다는 것이다. 그래서 이러한 전략은 '맞는데 틀리다' 였다. 현재로써는 저희가 손 댈 수 있는 상황이 아니라고 판단해서 손을 뗐고, 오호라때와 비슷한 상황인데 그 시점이 좀 빨리 왔다.

Q13. 주주환원 확대는 성장에 대한 불확실성 때문인가?

A13. 아니다. 주주환원 하겠다는 게 약속이었고 그동안 못했기 때문에 하는 것이다. 작년 중순 이후에는 안 한거였다. 법인세도 많이 내는데 배당소득세까지 내면서 배당을 해야하나 라는 생각이 들어 자본준비금 전입을 통한 비과세배당 실시. 그럼에도 어떤 분은 주식을 매입해서 소각해야지 라고 말씀하시는데 사실 에코의 이익 규모에서 150억원이 넘는 배당은 작지 않다. 반 이상은 주주환원을 위해 쓰겠다 라는 약속을 드렸던 건 지킬 것이다.

성장은 하고 있다. 예를 들어 안다르는 1분기 이익이 전년 동기 대비 이미 30% 이상 성장했다. 몇 년동안 제일 못 한 시기(비수기)가 1분기였는데 그 1분기가 이미 성장을 훨씬 많이 했고 이익도 훨씬 많이 성장했다. 가장 성장 안하는 시기에 성장했고, 2분기, 3분기, 4분기 계속 성장할 것이다. 미리 말씀드렸지만 안다르가 아마 하반기 되면 이익은 좀 줄어들 수 있는데 그건 좀 감안을 해주셨으면 좋겠다. 미국이라는 시장이 되게 큰 나라이기 때문에 투자해야할 비용이 굉장히 많다. 부동산이나 사람에 대한 투자가 아니라 저희는 온라인 회사니까 사전에 미리 많이 제작해놔야 하고 물류를 통해 미국으로 배송하는 비용이 생각보다 많이 든다. 한국보다 물류비가 3, 4배 비싼 것 같다. 이게 재고는 자산으로 남지만 물류비는 바로 들기 때문에 아마 비용은 좀 많이 들거라고 생각합니다만, 올해 아니면 앞으로는 기회가 없을 거라 생각해서 올해 꼭 미국 시장에 발을 딛는다 생각하고 추진할 생각이다.

Q15. 애슬레저 시장의 성장과 함께 경쟁도 치열해지고 있다.

A15. 사실 경쟁이 치열하지 않다. 논리적으로 이상할 수는 있다. 여러분들 머릿속에는 X사가 떠오를텐데 다른 상품이다. 일단 타겟 계층이 다르다. 저보다 훨씬 자료를 잘 정리해주신 주주분이 계신데 안다르를 구매하는 고객 계층의 50%는 연봉 수준이 8천만원 이상이다. 생각보다 연봉소득이 높은 사람들이 안다르 제품을 구매한다. 오히려 불경기 때 저희가 되게 유리하다. 예전에 룰루레몬이라든지 고가제품 샀던 사람들이 이 브랜드 괜찮아 하면서 몰려들었던 브랜드가 안다르고, 이게 가성비다. 작년에 많은 비용을 들였지만 전지현님을 통해서 많이 커버가 됐다. 전지현님은 사실상 거의 무상으로 사진을 찍어준거나 다름없는 상황. 주주처럼 활동하시니까. 사실 주주기도 하고. 모델비를 주식으로 받은 사례니까 얼마나 열심히 하셨겠습니까. 그래서 시장의 경쟁은 치열하지 않다. 저희 카테고리에 있는 시장은 비어있기 때문에 저희가 30% 이상 성장을 할 수 있다.

Q17. 매출 목표가 없다는 게 과거 고성장할 때는 한계를 두지 않는다는 의미로 받아들여졌지만 지금은 체계가 없다는 것으로 받아들여진다.

A17. 그렇게 매출 목표를 잡고 했다면 망했을거다. 에코 본진이 성장하지 않았다고들 하는데 저는 성장했다고 생각한다. 사실 펀드회사처럼 바로 매각하면 얼마 이익이 들어올까 생각한다면 굉장히 성장한 것이다. 안다르 지금 매각했을 때 3~4천억 된다고 치면, 이걸 광고수수료로 벌려면 얼마나 걸리겠나? 요즘은 광고 업계가 과당 경쟁으로 인해 1, 2, 5% 받으면서 운영한다. 안다르 어차피 망하지 않고 우리가 매각하거나 상장하는 한 결국 이익은 축적되고 있다고 생각하므로 에코마케팅 이익 자체는 성장하고 있고, 앞으로도 성장할 것이다. 단 지켜보시면 우리가 변해왔었구나, 생각보다 알고보니 테크기업이었구나 알 수 있을 것. 우리가 테크를 파는 회사가 아닐 뿐이지, 그 테크를 통해서 회사가 많이 변했다는 것을 정말 자부심있게 말씀드릴 수 있다. AI를 통해서 이 정도까지 회사를 변화시켰고 앞으로 2년 후에 어떻게 변화하는지. 저희는 할 것이고, 그렇게 되면 현재 에코의 인원은 반의 반 없어도 되겠지만 거꾸로 지금 인원수로 2배, 3배 클라이언트를 모아서 더 크게 성장시킬 것이니까 걱정하지 않으셔도 된다.

Q18. 이번 주총에서는 비즈니스 부스팅이라는 키워드 자체가 빠진 것 같다. 파켓, 오호라 등의 실패 사례 때문에 그런건가? 그러다보니 10년 후 에코가 어떤 회사가 될까 상대적으로 잘 안 그려지는 것 같다.

A18. 비즈니스 부스팅 모델을 뺀 건 일부러 뺀 것 아니다. 그간 저희가 뭐하는 회사인지, 앞으로 어떻게 변할지 하나도 말씀드리지 않고 계속 우리가 비즈니스 부스팅 모델 하고 있다고만 말씀드렸으니 올해는 주제를 바꿔서 진짜 에코가 뭐하는 회사인지, 다른 광고 대행사와 뭐가 다르다고 하는건지 이걸 말씀드리는 게 맞겠다 생각해서 주제를 바꾼 것 뿐이다. 그리고 비즈니스 부스팅 모델을 지속하기 위해서도 사람이 포함되지 않아도 되는 회사를 만드는게 필수적이기 때문에 여기에 투자했다고 말씀드린 것이다. 사람이 들어가면 한계가 있다. 두번째, 일부 지분을 투자하는 게 한계가 있으니 전체 지분 투자, 혹은 50.1% 투자로 전략 바꾸겠다 말씀드렸다. 그러다보니 그동안 네고했던 회사들은 회사를 다 뺏으려 한다고 인식을 한다. 50.1% 내놓으라 하면 자기 딸 뺏긴 것 같은 느낌이 들 수 밖에 없을 것이다. 그래서 네고할 때 오래 걸리고, 그래서 시간은 좀 걸릴 수 있다는 말씀 미리 드리는 것이다. 비즈니스 부스팅 모델 바꿀 생각 없다. 여러분들이 성장하는 모습 보여달라고 하면 분할 매각해서 충분히 이익 만들 수 있다. 그런데 저는 이렇게 묻고 싶다. 나는 이거 5000억, 1조에 매각할 자신 있는데 왜 2천억에 팔라 하지?

Q20. 주주들이 원하는 건 비전. 이 회사가 5년 후, 10년 후에 어떤 회사로 변할 것인가. 예전 주총에서는 얻는 게 있었던 것 같은데 지금은 이 회사에 왜 투자하고 있는건가 회의감이 든다.

A20. 우리 회사 직원들도 가끔 저한테 우리 회사 비전이 뭐냐고 물어본다. 여러분들이 대표라면 그 질문에 뭐라고 대답하실 겁니까. 저는 "비전은 니꺼야. 회사의 비전이 아니고, 회사의 사업 목표와 계획과 회사가 가야할 길이 있는 것이고 그 안에서 너희의 비전을 만드는 거야. 회사에서 비전을 얘기하면 그건 꿈이겠지. 회사는 꿈을 얘기하는 곳이 아니야. 회사는 현실에 있을 뿐이고 미래를 준비하는 곳이지." 이렇게 얘기했다. 저는 끊임없이 지금까지 해왔던 업무를 추진할 것이고 사심없이 운영해왔고, 우리나라에서 우리 회사를 벤치마킹하는 회사는 많았어도 우리 회사에 대해 평가절하하지 않는 모습으로 계속 변신에 변신을 거듭해왔다. 다음에 기회 되면 2년 후, 3년 후에는 우리가 여기까지 가겠구나 하는 점은 사업계획으로써 말씀드릴 것이다. 그 사업계획을 가지고 '아 그럼 나는 이렇게 하면 되겠구나' 본인의 느낌과 감성을 심는게 그게 비전이다. 회사는 목표, 점을 주는 것이고 그 안에서 그림을 그리는 것은 본인들이 하는 것이다, 이렇게 말씀드리고 싶습니다.

Q21. 우리 회사 실적이 3~4년동안 정체되고 있는데 대표님은 계속 성장중이라 하고... 투자자로서 대표님과 서로 다른 곳을 바라보고 있는 것인가 생각도 든다. 예전에 비해 이 회사에 왜 투자하고 있는지에 대해 이해가 안되는게 최근 상황. 투자자들이 회사가 더 성장할 수 있을까 에 대한 물음표를 던지고 있는 상황이다. 시장에 명쾌한 비전을 제시하지 못하고 있는 것 같다.

A21. 성향 문제가 제일 큰 것 같다. 사업 전반을 말씀드려도 그래서 얼마를 매출하고 얼마까지 성장했다는 말씀을 계속 안해왔던게 컸던 것 같다. 그러나 다시 말씀드리지만 저희는 커머스 회사가 아니기 때문에 이정도 성장하겠다 라는 말씀을 통제하고 있었다. 특히나 주주총회에서 그런 말씀을 드릴 수 있는 것도 아니니까. 아마 우리 업무들을 전부 AI화해서 글로벌로 나갈 수 있는 바탕이 갖춰지는 1년 반 후에는 전혀 다른 모습이 될거다. 그동안 성장이 늦춰졌던 가장 큰 이유는 그동안 우리 장점이라 생각했던 안에서 훈련된 직원들이 직접 투자한 회사들에 가서 바꿔가는 노력들에 많은 인력 투자가 있었다고 말씀드렸는데 이걸 사람으로 하다보니 한계가 있었던 것. 지금 대부분의 팀이 리더 한 명에 입사한지 1년 미만의 서너명의 팀원으로 구성된 일을 혼자 하고 있다. 물론 20%는 개발자들로 운영해서 서포트를 받는 상황이지만 앞으론 그것도 없어질 것이다. 그랬을 경우에는 저희가 인력문제로 성장 못하는 문제가 발생하지 않을 것이다. 그럼에도 불구하고 매출 얼마나 할거라는 말씀을 드릴 순 없다. 저도 알 수 없으니까요. 하지만 지금과 전혀 다른 모습으로 성장할 것은 확실하다. 만약 이익이 문제라고 하면 이익은 발생시키면 된다. 하지만 매출 성장은 다른 문제라서 말씀드릴 수 없다.

Q22. 데코 성장세 진입은 언제로 봐야 하냐?

A22. 저도 이 부분은 숙제다. 남의 병을 치료하다 보니 내부에 병이 생긴 느낌. 사실 에코보다 데코의 역량을 안다르에 훨씬 많이 투입했다. 물류, CS 쪽을 데코가 담당했었고, 데코 역할은 이런 부분을 먼저 경험하는 R&D 센터였기 때문이다. 그러다 보니 지난 3년간 데코의 가장 많은 인력들이 관심갖고 있었던 것은 안다르였다. 실제로 디자이너들 반 이상이 안다르 고민을 하고 있었으니까. 현재 안다르 대표인 공성아 대표도 데코에 있으면서 안다르 업무를 했었다. 데코 기존 브랜드들 중에서 파급력 없는 브랜드는 빨리 철수시키고 지금 준비하고 있는 사업에 올인할 수 있도록 개편중에 있다. 아마 신사업쪽은 데코에서 출시 준비하고 있고 미국 시장 타겟으로 준비 중이다. 아마 데코 기존 상품 상당수는 페이드아웃할 것이고 남는 자원은 다 신상품에 투자해서 올해 안에 턴어라운드할 수 있는 구조 만들려고 한다. 아마 올해 연말이면 지금 생각하시는 고민들을 많이 덜어내실거라 생각한다.

Q27. 데코가 22년부터 계속 역성장하고 있는데 작년만 해도 인력이 20% 증가한 것으로 알고 있다. 증가한 인력들은 안다르에 투입하려고 뽑은 건지, 신규 사업하려고 뽑은 건데 예상대로 신규 사업이 잘 안된건지?

A27. 안다르를 위한 인력이 80%이상 된다고 생각하시면 된다.

Q29. 데코는 고정비가 좀 부담될 것 같은데 시장에서는 올해도 적자 면치 못할 것으로 보고 있다. 근데 올해 턴어라운드 할 수 있다고 보시는 근거가 뭔가?

A29. 당분간 적자일 것 같다. 적자라는 건 판매에 의한 적자가 아니라 선택과 집중에 의해 버려야할 브랜드는 과감히 정리해야 하는데 거기 들어가는 비용이 꽤 될 것이라는 말이다. 남아있는 재고를 과감하게 처분할 것이다. 선택과 집중을 위해서는 어느정도 적자로 보여지는 것은 어쩔 수 없다고 생각한다. 하지만 그게 아깝다고 해서 의사결정 늦춰버리면 그게 더 코스트가 들 것이다.

Q31. 데코의 경우 워낙 마케팅을 잘하긴 하지만 기본적으로 제품이 좋아야 하지 않냐. 이번에 새로 런칭할 제품에 대해 퀄리티가 어느정도라고 생각하시는지?

A31. 신상품은 이미 미국 FDA 승인 끝났고 준비 거의 끝나있는 상태이고 패키징과 런칭 준비를 하고 있다. 품질은 FDA나 회사 업력을 보면 충분히 보장된다라고 말씀드릴 수 있을 것 같다. 문제는 광고 쪽인데 시간은 좀 걸릴 수 있다. 저는 절대로 인플루언서 통해서 확 띄우는 그런 행위를 하지 않을 것이기 때문이다. 꾸준히 한국에서 처음 시작하는 브랜딩을 제대로 성공사례 만들 것이다.

Q32. (안다르 질문) 경쟁사는 파트너사를 끼고 진출하는데 저희는 직진출이라 시행착오도 있고 오래 걸리는데 오프라인 매장 여실건지, 온라인으로 하실건지 전략 궁금하다.

Q32. 대부분 진출하는 나라에 1, 2개 정도는 플래그십 스토어 만들 것이다. 어쨌든 그 나라에서는 처음 보는 제품이고, 옷이라는 게 브랜드도 중요하지만 내 몸에 맞는지 경험을 해봐야하기 때문에 플래그십 하나 둘 런칭해서 진행할 것이지만 대부분 업무는 온라인으로 진행할 것이다. 가장 이상적인 것은 현지에 있는 파트너들과 하는게 이상적이라고 생각한다. 그 방법이 사입을 하는 총판구조로 가든, 라이선스 구조로 가든. 근데 그 전에 파트너들과의 관계에서 우리가 우위에 서기 위해서는 이미 그 나라에서 알려진 브랜드가 되는 게 더 유리하다. '아 나 이 브랜드 아는데' 라는 수준이 될 정도로 부스팅을 할 것이다. 그 다음에 안다르를 자기 나라에서는 자기들이 운영하는게 효율적이라고 판단하는 쪽과 컨택해서 진행할 것이다. 저희가 먼저 채널을 통해 확장하는 방식으로 가지 않는 것은 두 가지 이유가 있는데, 그 사람들(온라인 파트너사)에 대한 역량 검증이 안돼있었다. 오프라인이야 유통망 통해서 깔면 되지만. 두번째는 어쨌든 먼저 손을 내미는 쪽이 접고 들어가야한다. 예를들어 사입을 한다해도 30%냐, 35%냐. 5% 차이지만 그 나라에서 1000억 매출하면 50억이다. 사전에 미리 준비해서 가서 유리한 구조가 되면 훨씬 나을거라 생각해서 아직은 파트너 찾는 것보다 직진출하는 쪽으로 진행하고 있다.